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一份项目总结 @ 2/13/2004

学习类
发信人: concerate (sampan), 信区: Management
标  题: 实施R3系统的项目总结
发信站: BBS 水木清华站 (Thu Feb 12 10:10:32 2004), 转信
 
1.      所负责工作总体情况概述
在项目前期主要负责MM以及BASIS方面的工作,后期主要做ABAP的开发。MM总体情况由×××经理总结。这里我只把BASIS以及ABAP这两方面做一个简要的概述。
1.1    BASIS方面:
前期主要是SAP系统运行环境的搭建。我们选择了高可用性的双机方案。ERP系统的运行平台为:Windows 2003 Enterprise、 Oracle9i、 SAP R/3,采用MSCS+FailSafe 的双机方案,为系统的高可用性提供了保障。因为实施公司没有双机的经验,在前期遇到了点困难,经过大家的努力,这些困难都已经克服。后续BASIS方面的主要工作是日常的备份,保证系统的稳定运行。对BASIS这方面的总体认识是:入门简单,做好很难。需要长期的实践积累以及不断的摸索,并且知识面一定要宽广。
1.2    ABAP方面:
    因为以前有过软件开发的经验,所以对ABAP入手相对容易。ABAP在R/3系统中的开发主要有两部分:功能开发以及报表开发。功能开发主要是系统增强或者为了满足我们的特殊需求。报表的开发主要是为相关人员提供业务报表以及管理报表。在我们的项目中属于功能开发的不少,有些功能是通过开发与之相关的程序实现的,有些功能是通过修改标准程序实现的。特别是这些通过修改标准程序实现的,后续系统升级的时候要特别关注,当然系统升级以及打Patch是一件很谨慎的事情。后续ABAP方面的主要工作是报表的开发,为相关的业务人员以及管理者提供业务报表和管理报表,为相关人员的决策提供数据依据。ABAP方面的主要认识是:ABAP本身不难,难在对业务逻辑的理解,特别是这些逻辑在SAP系统中的实现。当然,如果抛开SAP来看的话,业务逻辑才是其重点,原理的东西永远是最本质最重要的。

2.      项目实施给公司带来的改进与提高
    可以从两个方面总结,一方面是看的见摸的着能明显感觉到的,另一方面是较隐蔽需要较长时间才能显示其效果的。
2.1    看的见摸的着的:通过信息共享与及时有效的信息处理,为公司的及时决策提供信息保障;通过流程优化,减少非增值性工作环节,提高工作效率。实现从目前以人工为主、效率较低的静态管理,到以信息自动化处理为辅助手段的动态管理的转变;将事后监督变为事前预防和过程监控。从而达到提高公司内部物流、资金流和信息流的整体运作效率,降低整体运作成本,提高公司综合竞争能力的目的。
I.      让管理看的见,摸的着,管理更加透明。
    通过项目的实施,统一、规范、集成、e化了公司的业务。在项目蓝图设计阶段以及实施阶段项目组整理规范了85个业务流程(这些流程是按照蓝图设计阶段的文档计算的,有些流程是可以合并的),这些流程不仅是我们公司业务运作的核心和长远发展的生命力,也为公司将来的变革以及发展壮大提供了基础。例如:
1)      销售运作方面:规范了销售定价过程,信用控制。对销售订单的整个生命周期的管理,成本的计算更加简单快速。特别是灵活快速的变式价格让电子商务成为可能。
2)      采购管理方面:实现了供应商评估,加强了供应商管理。
3)      库存管理方面:加强了出入库管理,库存管理更加一目了然。
4)      财务管理方面:记帐凭证的直接生成,强大的COPA为决策管理者提供了详尽的数据分析依据。
5)      生产运作方面:通过排产计划,MRP运算,协同相关部门,提高了准时交货率。
II.    系统的集成信息的共享。
SAP R/3系统是一个高度集成的系统,通过系统的集成信息的共享,使公司内部业务流程链上的每一个节点能及时的得到自己需要的信息,加快了业务处理的速度。以前的单据满天飞,电话时时响的情况将大大减少,使业务人员更加专职于本职工作。
III.    让数字来说话。
  库存周转率:
  及时交货率:
  销售订单处理时间:
IV.    为公司搭建了一个长远发展的信息化平台
为公司搭建了一个新经济时代,实现电子商务以及实现供应链管理的基础核心的平台。
ERP系统将成为公司运营的信息中心和数据中心,成为公司战略制定和管理的基础信息平台。

2.2  虽看不见,摸不着但可以想的到的方面:
I.      树立了流程管理的观念和意识,为公司的规范化管理打下了基础。
虽然以前公司提出过流程管理和目标管理的理念,当理念与实践相结合的时候,理念会发生质的飞跃。
II.    接受了变革管理的观念。
    在蓝图设计阶段,需要打破常规,才能推进BPR的顺利进行。
III.    进一步认识了IT在公司中的角色。
新的竞争环境下,提高核心竞争力的资源为:战略,人,IT系统。随着公司业务规模的不断发展,IT系统特别是那些业务运营支撑系统将发挥越来越大的作用。
IV.    公司文化,项目运作管理方面。
此项目在××带领下,顺利完成。为公司大项目的运作积累了宝贵经验。ERP项目从开始到现在,走过了整整一年的时间了,项目从范围评估到目标设定,到流程设计,到系统配置,到测试到交付,以及到现在的运行.广泛设计到公司的财务,商务,采购,库管,生产等核心业务部门的各项业务,而项目成功上线的三大要素-领导的支持,完整的数据,高质量的培训并非依赖与几十人的ERP项目组,而是依赖与公司所有同事的支持与理解.

3.      如何才能保证系统的顺利运行和不断优化与提高
I.      系统的稳定顺利运行
    硬件方面:稳定的网络环境,需要IT Support的支持。稳定的ERP系统运行环境。特别需要关注的是如何防止病毒的侵袭以及R/3系统的稳定。建议参加SAP的BASIS培训。
    软件方面:End User的继续培训,相关的管理章程,管理规范,(或者叫做保障流程)。首先这些流程要具有可操作性,做到有法可依,执法必严格(这里的法指的是保障流程)。当然,这些保障流程是不断完善不断优化的。
II.    系统的不断优化与提高
    有两层含义:一个是系统的运行处理速度,一个是业务处理。
系统的运行处理速度依靠的是经验或者试验。这个比较容易,并且几乎没有什么风险。
    业务处理或者业务流程的优化是一个长期的过程,并且,这些优化不是一朝一夕所能完成的,究竟是复杂的面面俱到的流程好还是简单明了的流程好?这个需要根据实际情况而定,需要看能否给价值链增值,能否提高整体运作效率,在价值和效率之间寻求一个平衡点。
III.    信息系统在公司中的可持续发展
    ERP系统只是所有信息系统中的一个,但它是基础是核心。信息系统在公司内的发展是伴随着公司的发展而发展的。无论是怎样的信息系统,最重要的是集成是信息的共享。
    ERP系统为我们构筑了一个核心的基础的舞台,要想让这个舞台更加绚丽多彩,需要其他兄弟系统的辅佐支持,这样才能相得益彰。

4.      通过项目实施自己的收获、成长与提高
四个方面:
4.1    管理以及项目的运作
    项目组有很多业务部门的骨干和经理,从他们身上以及咨询顾问身上学到了很多管理的知识,让抽象的管理变得具体,当然,这些点滴零碎的管理知识还需要再抽象,完成抽象-具体-抽象的演变。
    此次项目涉及公司绝大多数部门,这么一个大的项目如何去运作,的确非一般人所能及。从项目组组长×××身上学到了很多管理以及项目运作的知识。
4.2    公司的业务流程
    虽然蓝图设计阶段只是跟随了MM模块,但是通过蓝图设计阶段的文档,以及SAP系统的逻辑流程,对公司的整个运作模式以及运作流程有了一些认识。
4.3    IT技术
    BASIS方面:所有的知识都是相通的,BASIS的能力的提高依靠是脱离SAP BASIS之外的知识。
    ABAP:同BASIS。功夫在诗外。
4.4    其他:
    对ERP有了更深刻的认识,对企业信息化建设有了部分的认识。对ERP以及与电子商务SCM PLM CRM BW(BI)之间的关系有了些模糊的认识(还不是很清晰,有待进一步学习提高)。

5.      经验、体会或教训
    经验、体会
5.1.1  一把手工程
    因为ERP系统是一套复杂的系统,复杂在于它的业务流程的梳理,在于它涉及的面的广,所以它需要一把手的绝对支持。没有一把手的支持,也许蓝图设计阶段,系统实现阶段都可以糊弄过去,但是所有的问题会在这个阶段薄露,并且,项目有可能会搁浅。
5.1.2  业务先行
    相关文章或者ERP领域的前辈多次告诫:重要的是业务不是技术。这一次有了亲身的体会,明白了为什么是业务而不是技术。技术的东西最简单,容易搞定,因为人定生天,而业务就不是那么容易搞定的,它牵涉的面很广,牵涉的东西也比较复杂,里面有时候会包含情感、利益等问题。
5.1.3  好的项目组长
    大海航行靠的是什么?是舵手。没有一个好的项目组长是不行的。项目组在×舵手的掌控下,乘风破浪,避开险滩暗阻终到达胜利的彼岸。项目组长对项目的作用在很多书籍中有介绍,这里不在罗述。只是简要说一下几点:
1.    项目计划的执行,进度的控制
2.    实施范围的控制
3.    资源的调动,沟通协调。
4.    成员积极性的调度,工作氛围的营造

教训
    顾问内部各个模块之间沟通不够。
    应急方案做的不是很好。不过,××及时召集项目组人员召开会议,这两个会议具有非常重要的意义。当然,这应该算是经验,而不是教训。

6.      今后工作的建议

保证流程管理细则的出台
    如果是ERP为我们建设了一个新的美丽的国家的话,这些保障流程管理细则就是宪法和法律。是维护ERP顺利持续运行的保证。
岗位描述以及KPI这里所说的岗位描述只是针对ERP系统中所涉及的岗位。这些岗位的职责更加具体更加量化,需要对这部分岗位重新定义,需要结合保障流程和管理细则作出这部分岗位的KPI。
    ERP系统使得管理看得见,这些KPI数据将会更加科学更加具体,很大程度上减少两张皮现象。

内部培训以及交流
    项目组内部需要互相培训,培训的过程本身就是一个把非法典的知识上升到法典。

外部培训
    如果可能,可以参加SAP的培训。

7. 其他:
1.    八小时之外
    通过在其余时间与顾问或者其他同事的交往中,学到了很多在八小时只能无法学到的东西。

2.    EQ
    项目实施周期长,中间会遇到很多问题。郁闷的事情总是接踵而至,有可能会影响大家的情绪,但是,关键时候千万别上火。看过《阿甘正传》的人都明白阿甘为什么会成功,IQ低一点没什么,EQ低了就麻烦了。
3.    ERP 不是死的,是活得
    不能上了ERP之后就限制了业务,ERP要随着业务变化。一方面它把业务给梳理好,另一方面ERP也要跟着新增加的业务变化而变化。业务流程重组的原则一定是面向客户的、面向市场、围绕客户的需求,内部流程随时都要据此发生变化。ERP不是万能的,它的基础还是管理还是业务流程。
发布于 2/13/2004 1:17:24 | 评论:0

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