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摘录《杜拉克管理思想全书》—— 4 组织管理 @ 2/29/2004

学习类
工作分为三类:作业、创新、高层管理。不同的工作需要不同的结构与配置。

设计组织时必须面对的四个问题:
1.组织中应该有些什么单位?
2.构筑一个组织时,哪些"构件"应该联合,哪些"构件"应该分开?
3.组织的各项"构件",其大小及外形如何?
4.组织中的各单位最适当的配置如何?其相互间最适当的关系又如何?

关键业务分析:
1.为达成公司的宗旨,公司在哪些方面必须保持高度的优势?
2.在哪些方面如果绩效不彰,将可能影响公司的营运结果?甚至于影响公司的生存?
3.在组织中有些什么地方,若是功能不强,则将可能是我们受到严重的伤害?又有些什么地方最为脆弱,最易收到伤害?
4.本公司最具真正重要性的价值是什么?

贡献分析:
1.产生成果的业务;产生收益,贡献成果(培训,征选,任用),情报
2.支援业务;(制定标准,创造眼光,要求卓越,咨询和教育)
3.附属业务;(卫生及环境整理)
4.高阶层管理业务。

决策分析:
1.决策的时效;
2.决策的冲击;
3.质的因素;(行为的基本原则,伦理价值,社会信念,政治信念)
4.常见的和偶然的决策。
总之,
任何一项决策,都应尽可能委以"最低可能的阶层"决定,也都应尽可能委以"最接近行动现场者"决定。
任何一项决策,其决定的层次都应该是确能考虑到全部受影响的业务及目标的那个层次。

关系分析:
应尽量使此业务对其他业务的关系数量为最少,但每一关系均应确是具有分量的关系。

组织设计的七个规范:
1.明确:组织中的每一管理单位及每一个人,尤其是每一位管理人,均必须认清其归属于何处;必须认清其所处的地位;必须认清其应从什么地方取得所需的情报,取得其所需的合作,取得其所需的决策;以及如何取得其所需的情报,如何合作和决策。
2.经济:组织所需的管制、监督及引导有关人员的执行,必须用里最小。
3.眼光的指引:一项组织结构必须能指引其个人的眼光,必须能指引其管理部门的眼光,投向于绩效;而不是投向于埋头努力。换言之,一项组织结构必须能指引眼光投向成果,投向于整个机构的绩效。
4.了解本身的人物及整体的任务:一项组织结构营能促使其每一位成员,尤其是每一位管理人员及专业人士,了解其本身的任务;也应能促使其每一个管理单位了解其本身的任务。
5.决策:一项组织设计必须经得起决策程序的考验,考验其是组织或者有助于决策。
6.稳定性及适应性:组织结构必须能够规划其自身的连续性,必须具有高度的"适应性",能够随时调整自己,以适应新的情势,求和条件。
7.长存性及自行更新:一项组织结构,必须具有从其内部产生明天的领导人的能力。要求是管理层次的划分不宜太多,以使25岁的青年初入公司,在达到高层时,仍相当年轻;组织结构能培养人所需的经验和经历。组织结构应能培养与考验每一个阶层的员工,以使其能进入于上一个阶层;尤其是应能培养与考验今天的基层与中层管理人,一使其能进入于高阶层。

不良组织的病征:
1.管理层次的划分太多。组织结构上的一项基本原则是:尽量减少管理的层次,尽量铸制一条最短的指挥链条。
2.有关组织的问题常反复出现。这通常是表示是在盲目的应用传统的组织原则。
3.一项组织结构常促使其主要人士的注意力放在错误的、不相干的和次要的问题上。原因同上。
4.实施有赖"协调人"、"助理"、"以无职务为职务"的人。这表明组织内的业务和职位,设计得过于狭窄;或者各项业务和职位涉及到许多不同任务的细微工作项目,而不是仅以某一确切的成果为设计的依据。

所谓改组,不宜过于频繁,不宜轻言改组。
发布于 2/29/2004 0:01:16 | 评论:0

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